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هل بإمكاننا التحدث عن الاستراتيجية والنجاعة في المؤسسة الصغيرة والمتوسطة بالجزائر؟ - ?POUVONS-NOUS PARLER DE STRATEGIE ET DE PERFORMANCE DANS LES PME ALGERIENNES

MAHIDA Hanane

(Diplôme de Master en Sciences de Gestion option : Audit et contrôle de gestion, Université de Tlemcen (Major de promotion

MEHOR Hadj M’Hamed

Université ABOU BEKR BELKAID Tlemcen Algérie Faculté des Sciences Economiques de Gestion et des Sciences Commerciales

 

L’étude du choix des comportements stratégiques des entreprises  algériennes dans divers secteurs d’activité, l’adoption ou non de certaines stratégies a pourtant connu depuis une dizaine, voire une vingtaine d’années, des avancées importantes. Longtemps assimilée àl’économie d’entreprise, au management, voire au marketing cette discipline ouverte et en pleine mutation  a maintenant droit de citéau sein des sciences de gestion au jour d’aujourd’hui.

L’orientation stratégique n’est qu’une interprétation d’objectifs, les  compétences et les comportements entrepreneuriaux, ont fait l’objet de notre étude, en nous fournissant, les moyens d’étude des qualités et les traits de caractère de l’entrepreneur  pour évaluer la réalitéde l’activitéentrepreneuriale en Algérie.

ABSTRACT :

Our works intends to be a contribution in the study of strategic behaviors choice for small sized companies, in various industry sectors, the use or not of certain strategies is considered in many ways in the strategic management literature. However, the strategy has seen since the last two decades important advances, assimilated for a long time with the management and even with marketing, this open discipline which is mutating, is now established among sciences of management.

The entrepreneurial comptences and behaviors, were the subjects of our study, by providing us the means to study the contractor skills and character, to evaluate the reality of entrepreneurial activity in Algeria.

Mots-clés :Petite et Moyenne Entreprise - Stratégie- Management Stratégique.

Classification JEL : M190-L190.

 

 

 

1-Introduction :

Economie locale, création de richesse : Voilàdes sujets qui reviennent comme leitmotive, mais qui au passage, dévoilent autant de manquements quant àla mise en pratique des différentes stratégies tracées, depuis au moins l’événement de l’économie de marché, àsavoir depuis le début des années 1990. La plupart des penseurs sont arrivés très tôt àla conclusion que le développement est impossible sans une maîtrise managériale, alors qu’en est-il de la Petite et moyenne entreprise algérienne ?

2-Situer la Petite et Moyenne Entreprise Algérienne dans le contexte économique :

Jusqu’en2001, il n’existait pas une définition officielle de la PME en Algérie et l’Office National des Statistiques (ONS) définissait la PME comme étant une entreprise de production de biens et de services employant de 1 à250 personnes. Au regard de cette définition, seul le critère effectif comptait. En décembre 2001, l’adoption de la loi d’orientation sur la petite et moyenne entreprise a conduit àune définition plus officielle[1].

 

2-2-La méthodologie générale et le choix de l’échantillon :

 Nous avons ciblédes PME qui appartiennent àdifférents secteurs, et sont localisées pour la plupart dans la wilaya de Tlemcen. Les éléments de choix de notre échantillon, conformément àla loi  n°1-18 du 12 Décembre 2001 portant la loi d’orientation sur la promotion de la petite et moyenne entreprise « effectif>10 »pour éviter de traiter des cas de TPE qui ne s’investissent pas trop dans l’art managériale, encore moins àla stratégie.

Le choix de l’échantillon a étéplutôt subjectif, car nos propriétaires-dirigeants  de PME « formelles aux yeux de la loi »se méfient de ce qui est enquêtes, et interrogations, en précisant que le mode de recueil des informations s’est effectuépar un questionnaire comprenant une majoritéde questions ouvertes.

 

2-3Les principales caractéristiques de l’échantillon « cadre descriptif »

Cette première étape d’analyse et de dépouillement, est très révélatrice, 22 entreprises ont vu le jour entre 1980-2013, soit un pourcentage de 81% de notre échantillon.   81% des PME de notre échantillon, possèdent le statut de sociétéàresponsabilitélimitée, et 19% des entreprises unipersonnelles àresponsabilitélimitée. Le choix des deux formes juridiques SARL et EURL correspond le mieux aux entreprises familiales, en préservant leur patrimoine personnel qui reste indépendant de celui de la société. 37% déclarent avoir entre 50-et 100 salariés soit 10 entreprises sur 27.  8 entreprises fonctionnent avec plus de 100 salariés soit 30% de notre échantillon, « BTP et matériel de construction et industrie (production et commercialisation) »cela s’explique par la capacitéaux entrepreneurs privés àrecruter et àcréer de l’emploi, après la fermeture des entreprises publiques, en prenant le relais vu que la demande n’arrête pas d’accroitre.

Quant au chiffre d’affaire, 19% enregistrent un CA > 100 Millions de DA, dont une entreprise de distribution d’engins de travaux publics avec 1 milliard de DA en 2013, suivie d’une entreprise en développement web et infogérance, avec 600 Millions de DA employant le plus faible  nombre de salariés de notre échantillon 11 employés uniquement. 

 

2-4-Lanalyse des variables  concernant le propriétaire dirigeant :

En analysant et en examinant les informations collectées auprès de notre échantillon, on a fait que confirmer que le profil type  de l’entrepreneur n’existe pas.L’âge moyen des entrepreneurs  de notre échantillon est de 47 ans, avec un âge maximum de 65 ans pour le doyen de notre échantillon et de 29 ans pour le plus jeune.

Pour ce qui est des diplômes obtenus et du niveau d’étude des entrepreneurs interrogés :

1chirurgien dentiste, soit 4% de l’échantillon,  8 ingénieurs 30% de l’échantillon, 6 licenciés, 22%.   7 avec un niveau secondaire, soit un pourcentage de 26%, et enfin  5 avec un niveau de formation moyen et primaire « avec certificat de fin d’étude primaire élémentaire en poche »soit 18% de l’échantillon.

Le chirurgien dentiste s’est vu se reconvertir en un chef d’entreprise de publicitéet de télécommunication.  8 ingénieurs  (2 en hydraulique, 2 en génie civil, « exercent dans le BTP »2en informatique, « 1 en biologie, 1en chimie) 6 licenciés (2en comptabilité, 2 en commerce, 2 en droit) 3  qui ont un niveau universitaire avec parcours inachevé, et 2 avec un niveau secondaire», des autodidactes qui ont appris sur le tas et qui brillent en 2013 en enregistrant les CA 2013 les plus élevés de tout l’échantillon, répartis  consécutivement sur les 3 secteurs suivant : Services, industrie, textile.  Soulignons que  25 chefs / 27 dirigent eux-mêmes leurs entreprises, tandis que les deux autres propriétaires ont engagédeux gérants maîtrisant la gestion de l’entreprise et les techniques comptables et commerciales.

5 entreprises de l’échantillon sont certifiés ISO 9001-2000, et deux occurrences travaillent en ce moment même pour passer a ISO 9001-2008 avant la fin de l’année. « 1 en BTP et 1 enregistrant le CA le plus élevéde notre échantillon en services « distribution d’engins de travaux et hydraulique ».

Nous remarquons la prédominance, chez les personnes interrogées, de postures de «managers »et «d’entrepreneurs ». Sans trame spécifique, les personnes interrogées se sont naturellement perçues comme des leaders, des meneurs d’hommes, des chefs d’entreprises capables de gérer leurs structures  et générer du chiffre d’affaire. Les compétences techniques telles que le commercial et marketing, la gestion financière n’ont étécitées que dans un second temps. Remarquons également, le faible nombre de citations concernant les compétences en gestion financière.

 

•       Naissance du projet et son développement :

50% estiment que la naissance du projet a étéun fruit de réflexion sur plusieurs années, « Jai sacrifié6 années pour étudier et doper mon projet, javais pas droit a lerreur, je navais aucune source de revenu, javais intérêt àne faire aucune erreur, et savoir ou je mettais les pieds »alors que 30%  n’ont  fait que reprendre l’affaire familiale, pour ce qui est des 20% la tournure spontanée àmarquéleur engagement d’entreprendre « J’étais chirurgien dentiste en France javais économiséde largent, je suis rentréen Algérie en 1998 sur un coup de tête, jai investi dans linfographie et la création de logos des entreprises un monde que je ne connaissais pas, les idées y étaient le cœur aussi ».

La concrétisation de l’acte d’entreprendre n’aurait pu devenir réalitésans le double soutien moral et financier de la famille. Aucun entrepreneur n’avait éprouvédes difficultés àconvaincre les proches pour l’aide financière et bénéficier du carnet d’adresse de ces derniers.

Pour ce qui est des éléments déclencheurs dans la décision d’entreprendre, « Je me suis lancépour dégager du profit investir labourer travailler dur pour être récompenséle plus vite possible, je ne savais pourtant pas que je devais attendre très  longtemps avant de prendre des vacancesjai fait ça pour largent »répond notre doyen des entrepreneurs interrogés.

« Je suis ingénieur en hydraulique, de formation ; mon père avait son entreprise en BTP depuis très longtemps, quand il n’était pas sur le terrain il était au bureau, dès mon jeune âge je savais que je suivrai son parcours, on a boostélentreprise familiale, puis cest devenu un groupe, et de làjai crée ma propre entreprise »relate un entrepreneur leader  national en distribution d’engins de BTPH.

Le chirurgien dentiste quant àlui, fait sortir une toute autre vision des éléments déclencheurs dans sa décision d’entreprendre :« Plutôt une tournure spontanée, vu que lobjectif était de répondre àun marchéaux besoins croissants dans le domaine du développement web, et plus particulièrement dans les solutions de collaboration en ligne, je voulais tout simplementchanger de travail, de ville, de pays, en Algérie linfographie, et le monde des technologies était plutôt méconnujy suis et jy reste».

 L’entrevue contenait une question, votre entreprise comment est elle caractérisée ?pour cela on a essayéde guider, la réponse de l’entrepreneur en lui proposant 3  réponses possibles les résultats ont étédivergents   .10 entrepreneurs ont répondu  « Développement de nouveaux produits »soit 37% de l’échantillon ;   13 quant àeux ont répondu « Recherches pour répondre aux exigences du marché »11% de l’échantillon ;   et un seul a répondu « Recherche et développement continu »réponse qui n’existait pas sur notre planche de propositions.la création d’entreprise est pour la plupart des entrepreneurs une réponse àune situation désirée ; elle répond davantage àun besoin de création de son propre emploi, et àune volontéd’accomplissement et de réussite.

 

•       Lanalyse des variables de linfluence de lexpérience professionnelle dans la prise de décision :

En voulant savoir si les entrepreneurs chefs de leurs propres entreprises connaissaient les techniques et maitrisaient la gestion de l’entreprise et la prise de décisions, les réponses différaient, d’un entrepreneur àun autre, mais surtout par rapport àl’âge et àla formation  de chacun, «Maitrise ?...Absolument pas, notre entreprise a connu des échecs par manque de compétences dans le domaine de la gestion, les conséquences auraient pu êtres fatales, mais nous nous sommes toujours engagés àpréserver lidentitéde lentreprise et stabiliser sa santéfinancière, tout en essayant de combler nos failles»

« Jai fait appel a un tuteur au départ, jappelle le bonhomme qui  ma tout appris tuteur parce que je lai embauchéalors que je ne connaissais absolument rien je lui ai fait une totale confiance, jai tout appris je me suis inscrit dans un institut spécial pour apprendre ce quest un TCR  un BILAN des écritures comptables, c’était indispensable, 17 ans après je peux dire que je reviens de très loin, mais que je maitrise, et que mes repères y sont en gestion de mon entité », révèle un entrepreneur spécialiste en emballage.

Notre doyen quant àlui, nous a révéléune toute autre explication, « Lignorant cest celui qui pense tout connaitre, je demande toujours lavis des autres, il marrive de penser que deux avis valent mieux quun… »

La réponse de l’entrepreneur licenciéen commerce, a étéfrappante, « Mon,secteur  est en perpétuel développement, les besoins des marchés ne cessent de grandir, et donc il est évident que la motivation est de conquérir une part de marchéconséquente par tous les moyens, je me suis auto forméen gestion de lentreprise cest la cléde la réussite »7 entrepreneurs/ 27 soit 26% de notre échantillon affirment s’être inscrits dans des instituts spécialisés en gestion et en comptabilité, alors qu’un seul a suivi la formation IRCA inter entreprises[2], « audit, management ».Pour ce qui est des expériences professionnelles vécues, les réponses convergent en un seul son, l’acquisition des compétences, se fait avec le temps. « il ne faut jamais penser tout savoir,   « on apprend de nos erreurs, il faut savoir sauvegarder les archives de nos (bêtises) de nos dépassements, pour éviter de reproduire ou de retomber dans le même piège et se retrouver au fond du même puits » .« on se fait secourir une seule fois avec le même outil, on na pas le droit de le réutiliser, il nest pas recyclable ni même réutilisable, on doit être vigilants, même si lon pense tout connaitre  ».

 

•       Le déploiement de la stratégie :

Pour répondre àla question détenez-vous un carnet de route pour les 5 prochaines années ? Et comment gérez-vous ce pilotage, les réponses divergent, d’un entrepreneur àun autre, les décisions concernent principalement, l’emprunt et l’investissement, sur une base d’études approfondies pour 23 décideurs « 85% »de l’échantillon , alors que les 4 autres « 15% »ont avoué, avancer avec incertitude, avec flair uniquement en agissant seuls. « Jexerce mon pouvoir a tous les niveaux cest moi le chef ». « La stratégie ? ça veut dire quoi ?avoir une avance par rapport aux autres ? »  « Le carnet de route pour les 5 prochaines années est établi depuis janvier 2010, il concernera surtout une diversification dans les services offerts par lentreprise et un plan de recrutement massif. Nous gérons actuellement ce projet avec divers partenaires, en utilisant des outils de collaboration pour concrétiser ce qui est planifié ».

 

3 dirigeants/27 soit « 11% »par rapport ànotre échantillon déclarent vouloir en finir avec les dettes pendant les 5 prochaines années.    Pour ce qui est du secteur de l’industrie les deux entreprises spécialisées en industrie chimique « colle, peinture, vernis et résine »soit 8% uniquement se voient investir très prochainement, dans de nouvelles techniques de production, avec des emballages écologiques, respectant l’environnement. « Ce que je veux faire cest de rajouter une touche écolo, a mon processus de production, le marchéest attentif a ce genre dinitiative, je saute sur loccasion »Nous dit le chef dirigeant d’une des deux entreprises en nous montrant les rapports des réunions, qui ont eu lieu  avec l’évaluation des coûts par rapport a une moyenne de taux de change spécifique, du temps ; des ressources humaines, « Les experts espagnols ont tout étudié, tout évalué, jai hâte de lancer ça, pour que tout le monde sache que jai étéle premier àle faire,  en respectant les normes de sécuritérequises, dans ce genre de procédé »« Je dégage des profits de taille, ça me servira de garantie pour demander un emprunt àlong terme, l’étude financière est close, jattends la réponse de la banque, jai lintention d’élargir mon activitédavantage, durant les 6-7 prochaines annéestout est planifié, je veux ouvrir une seconde entitéde production mais àOran cette fois ». Nous répond un producteur et transformateur de sachets en plastique.

 

•       En ce qui concerne le calcul des variables pour tracer une politique stratégique,

 « Les choix sont évalués en fonction de leurs retombées  financières sur lentreprise àmoyen et long terme. Aussi, nous accordons beaucoup dimportance àla charge de travail allouée àchaque collaborateur, il est donc évident que l’évaluation de chaque choix se fait dans ce sens.

Ayant peu de concurrents  dans notre secteur dactivité, tous nos choix sont orientés vers la bonne gestion commerciale et financière de lentreprise tout en faisant abstraction de la concurrence ». Relate le leader en développement Web.  Mais les responses qui ont étéplus ou moins portées sur le secteur de la production, sont analysées comme suit: 65% des PME fixent leur prix selon les dépenses de ce qui se passe chez les concurrents, alors que 35%; se focalisent uniquement sur les coûts de leur production.  Ceci peut être expliquépar le fait que nos entreprises ne maitrisent pas forcément la comptabilitéanalytique, qui est parfois associée àd’autres techniques de managementcomme la gestion budgétaire », et ne se basent que sur les appréciations dans leurs politiques « (vision du marché) et non pas étude »tout en négligeant un peu leur avantage compétitif.

 

     Lorientation stratégique : Pour ce qui est de l’orientation stratégique,  on a essayéde savoir un peu plus sur leur activitépour les 5 prochaines années, 23 entrepreneurs ont répondu, qu’élargir leur activité  et làdévelopper, était primordial, soit 85% de l’échantillon, 3 d’entre eux « 11% de l’échantillon »,  ont optépour la stabilisation uniquement de leur activité, et le doyen quant àlui, a préférénous répondre « Je me vois àla retraite, jai travaillédur pour lancer le business, cest le moment de transmettre tout ça a mes fils ». Mais pour ce qui est de la mise en place d’un accent sur la diversification des produits afin de satisfaire une large clientèle 33% uniquement ont répondu suivre une telle stratégie, «Absolument, cest même une priorité ! Nous prévoyons de lancer de nouveaux services pour lexercice 2015»Nous ont répondu les entrepreneurs qui exercent   dans  le domaine des TIC, « Cest la raison d’être de notre entreprise »Nous a répondu le leader en distribution, alors que le reste soit, 67% de l’échantillon ont préféréadopter, une stratégie de spécialisation, « ça coûte cher de changer»nous a répondu un partisan de la  spécialisation.

Pour  mesurer les deux politiques adoptées, le retour aux propos de IGOR ANSOFF dans cette optique, d’après lui, « l’apparition d'une activiténouvelle peut en effet s'analyser comme la greffe d'un corps étranger sur un organisme jusqu'alors autonome. Cet apport externe, qu'ils soient heureux ou malheureux n'ira pas sans comporter au sein même de l'entreprise des conséquences ou des réactions qui la marqueront de façon durable. Il convient donc d'analyser les risques de rejet mais aussi d'analyser avec précision la valeur relative réelle de l'activiténouvelle».

 

On s’est intéressé, a ceux qui nous ont répondu qu’ils s’intéressaient, et s’impliquaient en ce qui est « Diagnostic externe »  soit 10 entrepreneurs sur 27 , on a voulu en savoir un petit peu plus ;sur les techniques employées,  25 entreprises / 27  soit 93% de l’échantillon, affirment collecter des informations uniquement, sur le marché, en analysant le produit fini de leur concurrents, recueillir des informations brutes, « évaluation comparative »,alors que 2 PME appliquent les procédés et les recettes du diagnostic  externe : définir le client potentiel ; l’entendre ,le connaître le mieux possible et identifier son besoin, avec un feed back « retour d’information après l’utilisation du produit »deux entreprises appliquent cette méthode pour réanalyser régulièrement les rapports «écoute du client, lui fournir des  conseils post vente et  assistance pour une réactivité »répond l’entrepreneur leader national en distribution d’engins en BTP, alors que pour le reste des entrepreneurs, ils ont bien affirméqu’ils ne   recevaient aucun rapport concernant les produits et services. « Nous essayons dy remédier en utilisant des outils  pour garder le contact avec nos clients et recueillir leurs requêtes, nous avons besoin de personnel pour pouvoir accomplir cela».

En soulevant la question concernant la riposte de l’entreprise face aux événements, les réponses convergeaient plus ou moins  sur le fait d’encaisserles conséquences tout en réfléchissant àdes solutions pour que cela ne se reproduise plus, mais il est certain qu’ils ne laissent jamais des événements, mêmes tragiques influer sur leur rendement. « Je me crée un garde-fou pour limiter et contrecarrer les dégâts».

Pour ce qui est de vouloir peser l’impact du mot « nouveau »,nouveau produit, nouveau concurrent , nouveau marché  96% ont affirméque ça rimait avec motivation, animation, changement, alors que 4% de l’échantillon, soit  1 seul entrepreneur, a répondu, « peur et menace ».

 

2-5-Limites de la stratégie et la performance en PME et les premiers résultats :

Nous avons essayéau début de notre travail de présenter les différentes théories qui ont traitéle sujet de l’entrepreneur, la figure schumpétérienne insiste sur l’innovation, bien que cette vision réduit un tant soit peu  de l’activitéentrepreneuriale, d’autres théories ont suivi dans ce sens , en mettant en avant  l’orientation des ressources vers les valeurs que lui-même estime qu’ils conviennent parfaitement aux besoins d’une situation, en combinant les moyens de production, et en anticipant la demande et les conséquences.  Toutes les théories, qu’elles soient, néo-classiques, ou néo institutionnelles, sont unanimes quant àl’importance de ce personnage dans la croissance économique et sociale. 

 En effet nous avons choisi l’entrepreneur, algérien comme  référentiel d’étude en s’intéressant tout d’abord àsa formation, aux diplômes obtenus, aux expériences professionnelles, a son entreprise et a son environnement,  les résultats nous ont bien éclairésur les points essentiels, qui nous ont bien permis de mesurer la corrélation, Chiffre d’Affaire enregistré, par rapport aux acquis en gestion de l’entreprise du propriétaire dirigeant , et au caractère durable et continuel de l’existence de l’entreprise, et a son poids sur le marché.  

A l’issue des résultats obtenus, nous pouvons résumer les principaux objectifs de nos entrepreneurs qui ne sont que la traduction de leurs stratégies :

 

Les objectifs visés par la plupart de nos entrepreneurs :

1-Lindépendance financière.

2-La sécuritédictée par une limitation d’expansion, en voulant minimiser le plus possibles ; les risques liés au développement

3-Décider par rapport au marchéuniquement.

4-Une mince rentabilité, ferait l’affaire, « enregistrer une croissance modérée ».

5-Ne jamais vouloir se lancer dans ce qui est incertain.

6-Le retour de l’information « feed back »nintéresse  que  les entrepreneurs qui réussissent.

 

Il est vrai que, les objectifs et valeurs des entrepreneurs et de leur perception de l’environnement dans lequel ils évoluent, diffèrent d’un individu àun autre, l’analyse des informations de l’échantillon, nous a permis de détecter des synergies et des divergences quant àla prise de décision, du choix stratégique  et de la maitrise des connaissances en matière de prise de décision de pilotage et de suivi. Le processus de management stratégique, n’existe pas de façon spontanée dans une PME/PMI. Il résulte d’une décision explicite et d’une volontédes dirigeants.

·  Le succès àlong terme d'une PME requiert donc davantage qu'un positionnement adéquat dans son marchéactuel, elle doit de surcroît imaginer celui de demain.

Définir la bonne stratégie est un défi majeur dans l’entreprise, réussir efficacement son déploiement dans l’organisation est la cléde la réussite. L’échec de mise en place d’une stratégie est, dans de trop nombreux cas, liéàune mauvaise mobilisation des équipes. La meilleure stratégie mal déployée reste inefficace les modes de management en Algérie doivent évoluer, des défis de taille menacent nos entrepreneurs au jour d’aujourd’hui :

✓     Les mesures fiscales de la loi de finance complémentaire 2013

✓     La faible attirance  du climat des affaires économiques et sociales

✓     La concurrence accrue des grandes entreprises qui compliquent  la donne, avec leurs coûts beaucoup plus optimisés.

✓      Faible diversification de l’économie.

 

 

 

 

Référence:

ATAMER-T. (2003), « Diagnostic et décisions stratégiques », Dunod, Paris ;

DARBELET.M (2007), « L’essentiel sur le management », Foucher, Paris ;

DIEMER-A. (2004), «  Enseigner l’économie », l’Harmattan, Paris ;

HERNANDEZ E.-M. (1999), « Modèles d'entrepreneuriat : vers une approche contingente et processuelle »,  Revue Sciences de Gestion, n°26-27, p. 505-526.

JOLLY-C. (2006), « L’entreprise responsable », Le Félin, Paris ;

PAPIN-R. (2003), « Stratégie pour la création d’entreprise »,  Dunod, Paris ;

PATEYRON-E. (1998),  « La veille stratégique », Economica, Paris ;

RAVIGNON-L. (1998), «  La méthode ABC-piloter efficacement une PME », Editions d’organisation, Paris ;

SCHMITT-C. (2006), « L'entrepreneur et le projet : réflexions critiques sur la recherche en entrepreneuriat »,  Colloque Audencia Nantes-AIMS, Le projet dans l'action collective. Regards pluriels, Nantes, juin ;

TEULIER R. (2000), « Le passeur de signes, dans Lorino P. (coordination), Enquêtes de gestion, àla recherche  du signe dans l'entreprise », L'Harmattan, Paris.

 


➢                 [1]Article 4 : La Petite et Moyenne Entreprise, quelque soit son statut juridique, est définie comme étant une entreprise de production des biens et des services employant de (1) à(250) personnes, dont le chiffre d’affaires  annuel n’excède pas le 2 milliards de Dinars (DA) ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 500 millions de Dinars et qui respecte le critère de l’indépendance.

➢          Article 5 :La moyenne entreprise :toute entreprise employant de 50 à250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel est compris entre 200 millions et 2 milliards de Dinars ou dont le total du bilan est entre 100 et 500 millions de Dinars.

➢          Article 6 :La petite entreprise : toute entreprise employant de 10 à49 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 200 millions de Dinars ou dont le total du bilan n’excède pas 100 millions de Dinars.

➢      Article7 : La très petite entreprise (TPE): toute entreprise employant de 1 à9 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel est inférieur à20 millions de Dinars ou dont le total du bilan n’excède pas 10 millions de Dinars.

[2]IRCA : formation  qui permet d'obtenir un certificat de reconnaissance de compétence - IRCA - reconnu au niveau national et international en audit tierce partie. Elle permet également d'améliorer sa pratique et ses connaissances en audit ou en management de la qualité.